Qualifier un acquéreur avant d'ouvrir ses comptes

Une marque d'intérêt flatte. Un dirigeant de PME qui reçoit l'approche d'un acquéreur, d'un fonds ou d'un conseil mandaté répond souvent vite, et bien : une présentation, des comptes, parfois une visite. Il mobilise son expert-comptable, il en parle à ses associés, il consacre à ce dossier des heures prises sur l'exploitation. Et il le fait, le plus souvent, sans avoir posé la seule question qui compte : qu'est-ce que cet acquéreur veut acheter, et avec quels moyens ?

Ce que coûte un acquéreur qui n'en est pas un

Le coût n'est pas celui du refus. Refuser une approche prend cinq minutes. Le coût, c'est celui de l'instruction : les semaines passées à documenter l'entreprise pour un candidat qui, au bout du compte, ne pouvait pas l'acheter — parce qu'il visait une participation minoritaire et non le contrôle, parce que son budget se situait un ordre de grandeur en dessous du prix, parce que la décision ne lui appartenait pas.

Ce temps-là ne se récupère pas. Il s'est pris sur la conduite de l'entreprise. Il a parfois exposé des informations sensibles à un acteur du secteur. Et il laisse, chez les associés et les cadres mis dans la confidence, l'impression d'un projet avorté qui pèse sur l'opération suivante.

Un mandat qui n'avait jamais été écrit

Nous avons connu ce décalage de l'autre côté de la table. Sur un mandat de recherche de cibles pour un investisseur, nous avions travaillé plusieurs mois : fiches de synthèse, liasses fiscales, relances auprès de dirigeants qui acceptaient de se découvrir un peu. Le projet s'est mis en sommeil, puis il est reparti avec un ciblage resserré. Nous avons alors reposé les questions de départ. Les réponses ont tenu en une ligne chacune, et elles ont changé le dossier : une participation et non le contrôle, une fourchette de prix dont le plancher se situait dix fois plus bas que ce que nous avions compris, un périmètre sectoriel réduit.

Personne n'avait menti. Le mandat n'avait simplement jamais été écrit. Ce décalage ne nous a pas coûté grand-chose. Il a coûté aux dirigeants sollicités, qui avaient ouvert leurs comptes à un acquéreur qui ne pouvait pas les acheter.

Trois questions à poser par écrit

Trois questions suffisent, le plus souvent, à trier. Elles se posent par écrit, avant d'envoyer le moindre dossier, et leurs réponses tiennent en une ligne chacune.

• Quelle part du capital est visée. Le contrôle, une majorité, une minorité ? Un acquéreur qui cherche une participation et un dirigeant qui veut céder l'intégralité n'ont pas de sujet commun, quelle que soit la qualité de l'entreprise.
• Quelle fourchette de prix, plancher inclus. Pas une valorisation — une fourchette, avec son bas. Un candidat qui ne peut pas l'écrire n'a pas encore de budget. Un candidat dont le plancher est sans rapport avec l'entreprise n'est pas un acquéreur.
• Qui décide, et selon quel calendrier. L'interlocuteur engage-t-il l'acquéreur, ou transmet-il à un comité ? Y a-t-il un financement à obtenir, et de qui ? Une décision qui dépend d'un tiers non identifié n'est pas une décision.

Ces questions ne sont pas de la défiance. Elles sont du tri. Un acquéreur sérieux y répond sans difficulté : il les a lui-même tranchées avant de vous écrire. Celui qui s'en offusque ou qui les élude vous renseigne tout autant.

Requalifier à chaque relance

Un projet d'acquisition n'est pas figé. Il se met en sommeil, il repart, il change de périmètre au gré des arbitrages internes du candidat, d'un financement obtenu ou perdu, d'une autre cible qui s'est présentée entre-temps. Un acquéreur qualifié il y a six mois ne l'est pas nécessairement aujourd'hui. Les trois questions se reposent donc à chaque reprise de contact, en particulier après une interruption. Elles prennent une minute à poser, et elles évitent de repartir sur une hypothèse qui n'existe plus.

Ce que change un conseil

C'est l'un des rôles les moins visibles d'un conseil en cession, et l'un des plus utiles : poser ces questions à votre place, à tous les candidats, de la même manière, et n'ouvrir la salle de données qu'à ceux qui y ont répondu. Le dirigeant garde sa distance et son temps. L'acquéreur, lui, comprend qu'il entre dans un processus — ce qui change sa manière de se comporter jusqu'à la signature. La suite logique est de mettre les candidats qualifiés en concurrence : nous l'avons décrit dans Faut-il mettre plusieurs acheteurs en concurrence ?

Pour la démarche complète — préparation, qualification des candidats, négociation, sécurisation de la transmission — voir notre offre cession & transmission. Et si la question se pose du côté du repreneur : LBO & capital-transmission.