Le même actif, deux offres, environ 21 % d'écart en six semaines. Ce qui avait changé, ce n'était pas l'entreprise — c'était le nombre d'acheteurs.
À l'été 2026, un producteur de pétrole et de gaz coté à Londres, Pharos Energy, avait accepté en juin une offre à 28 pence par action. Fin juillet, son conseil d'administration a retiré sa recommandation et en a recommandé une autre, à 33,6 pence — celle de Serica Energy, venue se placer face au premier candidat. Environ 21 % de plus, sur la même entreprise, en six semaines. Les actifs sous-jacents, eux, n'avaient pas bougé. Ce qui a changé, c'est le nombre d'acheteurs à la table.
Le cas est public et documenté ; il vaut comme illustration, pas comme promesse. Aucune cession ne garantit un tel écart.
Les dirigeants qui nous consultent sur une cession arrivent souvent avec un acquéreur déjà identifié. Un concurrent, un client, un fonds croisé dans un dîner. La discussion est engagée, parfois une offre est posée. Aller chercher d'autres candidats leur semble alors compliquer inutilement les choses — rallonger le calendrier, multiplier les fuites possibles, froisser l'acquéreur en place.
C'est pourtant là que se joue une bonne part du résultat. Un acquéreur seul face à un vendeur seul fixe son rythme et son niveau. Il sait que le vendeur n'a pas d'alternative, et chaque semaine qui passe renforce sa position : le dirigeant s'est projeté, l'information a circulé en interne, renoncer devient coûteux. Dès que l'acquéreur sait qu'il n'est pas seul, il perd une partie de ce pouvoir — sur le prix, mais aussi sur les garanties demandées, le calendrier, la part payée comptant.
Le cas Pharos est spectaculaire parce qu'il est public et coté. Sur une PME, la mécanique joue de la même façon — avec deux ou trois candidats sérieux plutôt que dix. L'objectif n'est pas le volume : c'est la tension. Chaque candidat doit savoir qu'il n'est pas seul, et le vendeur doit pouvoir comparer des offres réelles — pas des marques d'intérêt.
La sélection compte davantage que le nombre : industriels en recherche de synergies, fonds d'investissement, repreneurs personnes physiques n'achètent pas la même chose et ne paient pas les mêmes éléments. Les faire coexister dans un process révèle ce que l'entreprise vaut réellement — pour chacun d'eux.
Encore faut-il que le dossier soit prêt avant d'ouvrir la discussion. Une valorisation argumentée, un mémorandum d'information solide, une data room qui anticipe les questions des acquéreurs : c'est ce qui permet de tenir le calendrier et la tension concurrentielle — au lieu de les subir.
Quant à la crainte des fuites, elle se traite par la méthode, pas par le renoncement : l'entreprise est présentée de façon anonyme dans un premier temps, son identité n'est révélée qu'aux contreparties sérieuses, sous engagement de confidentialité et avec l'accord du dirigeant, à chaque étape. Clients, salariés et fournisseurs n'ont pas à connaître le projet avant le moment choisi.
Un dirigeant cède une entreprise une fois dans sa vie. Les acquéreurs en achètent plusieurs par an. La mise en concurrence organisée est le principal outil pour rééquilibrer ce rapport de force — et elle se prépare bien en amont de la première approche.
Pour aller plus loin : notre offre cession & transmission. Et en amont, la question qui précède toute cession : Que vaut mon entreprise ?
Deux ou trois candidats sérieux suffisent le plus souvent à créer une vraie tension concurrentielle. L'objectif n'est pas le volume : c'est que chaque candidat sache qu'il n'est pas seul.
Un acquéreur sérieux ne renonce pas parce qu'il a des concurrents — il ajuste son offre. Celui qui se retire à la seule idée d'un process organisé comptait sur l'absence d'alternative pour imposer ses conditions.
L'entreprise est présentée de façon anonyme dans un premier temps ; son identité n'est révélée qu'aux contreparties sérieuses, après signature d'un engagement de confidentialité et validation par le dirigeant, à chaque étape.
C'est précisément le bon moment pour organiser le process. Trente minutes pour en parler — sans engagement.
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